793
27.04.2014

Как Excel влияет на мотивирование команды исполнителей проекта

Одной из самых важных задач, за решение которых отвечает руководитель проекта, является формирование команды непосредственных исполнителей проекта и их мотивирование. Очень важно поощрять хорошо выполненную работу и предотвращать или корректировать непроизводительные и неэффективные действия отдельных исполнителей. Чтобы выполнять ту или иную работу, у любого человека должна быть определенная мотивация. Например, каждому нравится, когда выполненную им работу высоко оценивают коллеги и руководители. Высокая оценка выполненной работы и признание заслуг работника являются эффективными мотивациями.

Достаточно эффективными мотивациями может быть и многое другое: предоставление отгулов, выплата премий, предоставление права покупки акций компании по льготной цене, присуждение наград, а также билеты на спортивные состязания или концерты. Коррекция или негативные последствия также являются неплохими мотивациями. Правда, такими мотивациями не следует злоупотреблять — ими следует пользоваться лишь в случаях, когда без этого невозможно обойтись.

Мотивация заставляет людей работать более эффективно и добиваться лучших результатов. Высокомотивированные коллективы быстро переходят на стадию нормального режима работы, а затем и на стадию максимальной производительности. Одним из ключей к мотивации является коммуникация, т.е. четкое формулирование целей проекта и доведение до сведения каждого из исполнителей проекта, какой именно результат от него ожидают. Важно также, чтобы все исполнители понимали принципы управления проектами, знали, как следует информировать руководителя проекта о возникающих проблемах, были знакомы с организационной политикой, которая может влиять на них и на выполняемый проект, а также с организационной схемой проекта.

Типы мотивации

Существует два типа мотиваций: внешние и внутренние. Первые из названных являются внешними по отношению к индивидууму (например, премии, отгулы и другие упоминавшиеся выше) и, как правило, материальны по своей природе. Внешние мотивации побуждают людей выполнять задания во имя получения неких благ, представляющих для них определенную ценность.

Второй тип мотивации, как следует из его названия, является внутренним по отношению к индивидууму и не представляет какой-либо материальной ценности. Например, некоторые люди очень гордятся своей работой. Они получают огромное удовольствие, когда достигают поставленной цели. Другие напряженно трудятся просто потому, что не представляют себе, как можно трудиться по-другому. Кто-то напряженно трудится потому, что не хочет подвести свой коллектив. В любом из этих случаев мотивация к высокоэффективному труду коренится в самом индивидууме.

Большинство люден мотивируется как внешними, так и внутренними факторами. Почти все мы каждое утро ходим на работу для того, чтобы заработать себе на жизнь. Кроме того, многие из нас трудятся добросовестно еще и потому, что не хотят подвести свой коллектив, и было бы неплохо, если бы за это они получали особую плату (помимо «обычной» зарплаты). Мы рассмотрим некоторые способы вознаграждения членов трудового коллектива и признания их вклада в результаты, достигнутые коллективом.

Существуют разные теории относительно мотивации и поведения в группе. Вообще говоря, на эту тему написано бессчетное количество книг. Авторы данной статьи не ставили перед собой задачу исчерпывающего освещения этой темы. Если вы не чувствуете себя человеком, достаточно сведущим в вопросах мотивации, вознаграждения и признания заслуг, мы рекомендуем вам обратиться к специальной литературе по указанным вопросам или пройти соответствующие курсы повышения квалификации. Ваши подчиненные скажут вам за это спасибо, а шансы ваших проектов на успех окажутся более весомыми.

Вознаграждение и признание заслуг работников

Вознаграждение и признание заслуг являются достаточно мощными мотивациями. Кроме того, это довольно удобный способ повышения производительности исполнителей проекта. Прежде всего, вы должны определить, предусмотрена ли в вашей организации какая-то политика в отношении вознаграждения работников. В этом случае, скорее всего, окажется, что денежные вознаграждения ограничиваются определенными суммами или могут выплачиваться только определенными порциями.

На нематериальные вознаграждения также могут накладываться определенные ограничения. Если ваша политика диктует определенные суммы — например, не более 50 долл. на одного работника по каждому проекту (не смейтесь, лимиты, установленные в нашей организации, не дотягивают и до этого уровня), — тогда вам придется маневрировать в установленных пределах. Не следует заранее полагать, что указанная сумма чересчур мала, особенно если речь идет о выдающемся вкладе какого-либо исполнителя в особо важный проект. Для ваших подчиненных важна не сама но себе сумма вознаграждения, а тот факт, что вы публично признаете их выдающийся вклад в реализацию данного проекта.

Каждый новый проект может закончиться успехом или провалом. Даже при условии, что предыдущий проект был аналогичен этому и вы успешно его выполнили с этим же коллективом исполнителей, нет никакой гарантии, что ваш нынешний проект завершится так же успешно. Постарайтесь, чтобы ваши подчиненные хорошо понимали цели проекта, над которым они работают, и продумайте способы, посредством которых вы будете вознаграждать их достижения и признавать их вклад в реализацию данного проекта.

Вознаграждение за высокие показатели в работе

Вознаграждение за высокие показатели в работе и признание заслуг работников должны соответствовать достигнутым показателям и заслугам каждого работника. Например, обещание бесплатной путевки на горнолыжный курорт за успешное завершение небольшого проекта, который окажет минимальное влияние на деятельность организации, явно не соответствует величине усилий, которые потребуются для реализации такого проекта. Более того, подобное вознаграждение не является реалистичным и никогда не будет утверждено руководством организации. Иными словами, если вы обещаете неадекватные вознаграждения и ваши исполнители понимают нереальность ваших обещаний, то это лишено всякого смысла, поскольку не поможет вам мотивировать своих подчиненных. Более того, подобные обещания могут привести к противоположному эффекту.

Правильное увязывание вознаграждения с достигнутыми показателями работы является одним из наиболее эффективных способов использования внешних мотиваций для повышения производительности команды. Допустим, ваш проект ограничивается установленным бюджетом. То же самое можно сказать о подавляющем большинстве проектов, однако в данном случае бюджет имеет особую важность. Выплачиваемые вами вознаграждения могут либо не допустить нарушения бюджета, либо полностью подорвать его.

Например, первоначальный вариант нашего проекта Grant St. Move предполагал прокладку многокилометрового кабеля от центра обработки данных до коммутационных шкафов на каждом этаже, а также до каждого персонального компьютера и конференц-зала. Команда исполнителей проекта предложила архитектурное решение с использованием аппаратных средств беспроводной связи, что значительно сократило протяженность кабеля Ethernet по сравнению с первоначальным вариантом. Это означало резкое сокращение затрат на закупку кабеля (не говоря уже о стоимости его прокладки, за которую следовало уплатить фирме-подрядчику) — даже с учетом расходов на монтаж аппаратных средств беспроводной связи. В данном случае инициатива исполнителей проекта привела к экономии 100 000 долл. бюджетных средств.

В зависимости от политики и культуры компании в данном случае можно было бы воспользоваться разными видами вознаграждения. Например, выплатить денежные премии членам команды, которые выступили с инициативой изменения проекта и предложили соответствующие рекомендации; устроить для команды бесплатный ужин в ресторане; приобрести для всех членов команды рубашки или тенниски с логотипом компании и т.п. Однако упоминавшаяся выше бесплатная путевка па горнолыжный курорт была бы в данном случае явным излишеством: уровень затраченных усилий должен соответствовать величине вознаграждения.

Еще одним важным соображением является мера используемого вознаграждения или признания заслуг работников. В этом деле нельзя допускать ни чрезмерной скупости, ни чрезмерного расточительства, поскольку в одном случае вознаграждение может утратить ценность в глазах ваших подчиненных, а в другом — исполнители будут стремиться выполнять только те задания, за которые можно получить большее вознаграждение (или просто постараются вести себя так, чтобы завоевать вашу благосклонность и получить вознаграждение). Кроме того, время от времени следует варьировать типы вознаграждений. Если, например, исполнители увидят, что каждый раз, когда вы хотите вознаградить кого-нибудь за хорошо выполненную работу, вы вручаете ему чек на ужин в ресторане, то в конце концов такое вознаграждение утратит свой смысл и эффективность.

Хорошо ли вы помните, кто из членов вашей команды получал вознаграждения, а тем более когда и какие именно? Хорошие вопросы, не правда ли? Фиксируйте каждое вознаграждение в электронной таблице. Это поможет вам избежать ситуации, когда вы награждаете одного и того же исполнителя одним и тем же подарком, тогда как другие, не менее заслуженные, не получают вообще ничего. Регистрируя вознаграждение, следует указывать дату его выдачи, тип, величину (или эквивалент) и фамилию получившего. На рис. 1 показан шаблон для отслеживания вознаграждений.

Рис. 1. Шаблон для отслеживания вознаграждении

Рис. 1. Шаблон для отслеживания вознаграждении

Если вы руководите многочисленным коллективом и отслеживаете всех исполнителей в одном списке, тогда, возможно, его следует преобразовать в электронную таблицу. В таком случае вы сможете выполнять сортировку по фамилиям исполнителей (или по каким-либо другим критериям) и быстро просматривать интересующую вас информацию.

Признание заслуг и особого вклада членов команды

Признание заслуг и особого вклада членов команды может быть одним из аспектов вознаграждения. Другими словами, материально вознаграждая кого-либо из членов своей команды, вы фактически признаете его заслуги и особый вклад в результаты, достигнутые командой. Однако вы можете признавать заслуги и особый вклад работника в общее дело, не сопровождая это каким-либо материальным вознаграждением. Например, одной из форм признания заслуг кого-либо из членов команды может быть упоминание его достижений на собрании, посвященном ходу выполнения проекта.

Еще одним мощным мотиватором является взаимное признание заслуг членами команды. Можно, например, создать систему номинирования, в рамках которой работники указывают в сообщениях, отправляемых электронной почтой (или с помощью какой-либо другой формы признания заслуг), виды помощи, которые они получили от кого-то из своих коллег, или производственные достижения своих товарищей по команде. Такие сообщения вы можете огласить на ближайшем собрании, посвященном ходу выполнения проекта, или, что еще лучше, предложите работнику, который прислал такое сообщение, огласить его на собрании.

Публичное признание заслуг работника имеет не менее важное значение, чем материальное вознаграждение. В организациях, где материальные вознаграждения вообще не практикуются, публичное признание заслуг работника может оказаться единственной формой благодарности, которую вы желали бы выразить особо отличившимся работникам. Нетривиальным способом признания заслуг работников может быть вручение какого-нибудь символического приза (например, статуэтки, мягкой игрушки, кубка и т.п.) в качестве награды лучшему исполнителю. Победитель хранит у себя этот приз (желательно, чтобы он хранил его на видном месте) до тех пор, пока не будет объявлен очередной победитель, которому этот приз перейдет. Вот еще несколько идей, касающихся нематериальных форм вознаграждения:

  • поздравление электронной почтой (копии поздравления направляются всем исполнителям проекта);
  • приказ о предоставлении оплачиваемого отгула;
  • разрешение являться на работу позже (или уходить с работы раньше) установленного срока;
  • благодарность, написанная собственноручно руководителем проекта;
  • вручение специального диплома «За выдающиеся достижения».

Отмечая благодарностями, в той или иной форме, своих подчиненных (независимо от того, сопровождаются ли эти благодарности соответствующим материальным вознаграждением), необходимо помнить о нескольких важных вещах. Прежде всего, следует принимать во внимание предпочтения отдельных работников и культурные различия между ними, особенно если состав вашей команды характеризуется высокой неоднородностью. Кому-то, возможно, не нравится, когда его расхваливают в присутствии коллег. Возможно, такой работник предпочитает, чтобы руководитель проекта выразил свою благодарность в личной беседе. В некоторых организациях считается допустимым признавать заслуги коллектива в целом, а не отдельных его членов. Убедитесь в том, что вы понимаете предпочтения своих работников, а также любые факторы, которые определяют допустимые формы признания их заслуг.

Планирование ресурсов

Публикации по этой теме

 

Выбор посетителей