828
21.05.2014

Какие методы распознавания рисков существуют в управлении проектами

Существует множество способов прогнозирования рисков, начиная с сеансов мозгового штурма и заканчивая наличием подробного списка рисков, связанных с выполнением проектов в конкретных отраслях. В этой статье мы рассмотрим некоторые из наиболее популярных способов. Однако прежде чем приступать к их подробному разбору, отметим, что в основе любого метода должно лежать ясное понимание необходимости прогнозирования всех рисков, способных затормозить процесс выполнения проекта. Сам факт документирования того, что может случиться, представляет собой необходимое условие успешного выполнения любого проекта.

Несмотря на то что мы, как правило, думаем о рисках как о чем-то негативном и нежелательном, на самом деле далеко не все они имеют отрицательные последствия для проекта. Некоторые риски могут обернуться и благоприятными возможностями, например указать на существование альтернативных способов реализации проекта или на наличие таких возможностей для организации, мысль о которых даже не приходила в голову.

Историческая информация

Выявление рисков лучше всего начинать с анализа, так сказать, исторической документации, т.е. касающейся выполнения всех предыдущих проектов. И прежде всего следует обратить внимание на выполнявшиеся в прошлом проекты аналогичного масштаба и тематики, поскольку риски, которые реализовались на практике (и могли, по мнению исполнителей проекта, осуществиться), были задокументированы наряду с удачными решениями и просчетами планов реагирования на риски. Воспользуйтесь этой документацией в качестве отправной точки для применения других методов обнаружения рисков, которые мы рассмотрим ниже.

Метод мозгового штурма

О методе мозгового штурма мы уже упоминали. Такой же принцип применим и в данном случае. При обнаружении рисков вы можете начать с анализа исторической документации и попросить секретаря группы мозгового штурма огласить перечень рисков, которые были выявлены при выполнении прошлого проекта. Затем группа может проголосовать «за» или «против» включения этих рисков в текущий проект. Вы, наверное, еще не забыли основополагающее правило метода мозгового штурма: ни одна из высказанных идей не является заведомо плохой. Важным преимуществом данного метода является то, что каждому члену группы предоставляется право высказать свои соображения, которые, в свою очередь, дают толчок для появления ценных мыслей у других исполнителей, а в результате возникает целая цепная реакция оригинальных идей.

Попросите секретаря группы мозгового штурма зафиксировать все риски, затем сгруппируйте их по отдельным категориям и представьте в виде электронной таблицы Excel, входящим в пакет microsoft office 2013 и воспользовавшись, например, принесенным на собрание ноутбуком. О дальнейших действиях по документированию этой информации мы поговорим чуть позже.

Метод номинальной группы

Метод номинальной группы почти идентичен методу клейких листков для заметок, о котором шла речь ранее. При выявлении рисков вы должны спросить у членов своей группы, какие негативные последствия, по их мнению, могут вас ожидать в ходе (или в результате) выполнения данного проекта. Затем собрать у всех клейкие листки с ответами и прикрепить их к доске, сгруппировав по отдельным категориям. Таким же образом выясните мнение каждого члена группы относительно благоприятных возможностей.

Анализ предположений

Мы уже зафиксировали свои предположения в формулировке масштаба проекта. Вы, наверное, помните, что предположения — это то, что кажется нам верным. Но чем дальше вы будете углубляться в процесс планирования проекта, тем большей информацией будете располагать. Это означает, что вам нужно будет по ходу работы над проектом возвращаться к своим предположениям и проверять, насколько они были верны. Например, составляя формулировку масштаба проекта, вы могли предполагать, что определенный поставщик, с которым вы уже не раз работали, может быть задействован и в данном проекте.

Теперь задайте по поводу своего предположения несколько вопросов членам группы. Считают ли они ваше предположение верным? Что будет, если ложность этого предположения выяснится только по завершении работы? Каких последствий можно ожидать в том случае, если этот поставщик не сможет принять участие в реализации данного проекта? Является ли участие этого поставщика критичным для успеха данного проекта?

Рассмотрите последовательно все предположения, высказанные членами группы, и проанализируйте их. Таким образом нужно выяснять справедливость каждого предположения. И вот два вопроса, которые следует при этом задавать: можно ли предположение по-прежнему считать верным и какие последствия ожидают проект в том случае, если оно окажется ложным?

Собеседования

Собеседования (или интервью) — это сеансы типа «вопрос-ответ» со специалистами по рассматриваемой проблеме, заинтересованными лицами, непосредственными исполнителями проекта, клиентами и всеми остальными, кто мог бы помочь вам в выявлении рисков. Их опыт, связанный с прошлыми проектами, поможет вам обнаружить проблемы, с которыми вы можете столкнуться в ходе выполнения своего проекта. Чтобы натолкнуть интервьюируемых вами собеседников на мысли о том, что может произойти в ходе выполнения проекта, ознакомьте их с перечнем своих предположений, конечными результатами проекта и некоторыми из ключевых требований к этим конечным результатам.

Списки рисков, связанных с выполнением проектов в конкретной отрасли

Не забудьте провести небольшое исследование своей собственной отрасли, включая ассоциации или специальные группы, поддерживающие вашу отрасль, с целью получения информации о типичных рисках, связанных с выполнением проектов в данной отрасли. Например, управление проектами в строительной индустрии имеет давние традиции — существуют даже университетские курсы, посвященные управлению рисками в проектах строительной индустрии. Выясните, нет ли «стандартного» списка рисков, связанных с выполнением проектов в вашей отрасли.

Помните, что эти методы можно также использовать для сбора и анализа требований.

Не забывайте о том, что с помощью этих методов вы должны выявить не просто те или иные симптомы, а глубинные причины рисков. Насморк, кашель, слезящиеся глаза, чихание — все это симптомы. Причиной же болезни может быть аллергия, простуда, инфекция и т.п. Мы можем лечить инфекцию с помощью антибиотиков, но они не помогут избавиться от аллергии. Причина, т.е. понимание того, что лежит в основе риска, — вот что интересует нас прежде всего. Выяснив причины, мы можем разработать эффективные планы реагирования на те или иные риски.

Оценка рисков проекта

Публикации по этой теме

 

Выбор посетителей