Microsoft Excel

трюкиприёмырешения

Как при помощи формул Excel правильно оценивать задачи проекта

Теперь, когда нам известны задачи, которые необходимо выполнить для получения каждого из конечных результатов, нам нужно оценить, сколько времени понадобится для выполнения каждой из этих задач. Данная информация необходима для того, чтобы составить календарный план проекта и определить продолжительность выполнения проекта в целом.

Для оценки продолжительности выполнения отдельных задач существует несколько методов. Нередко два или несколько таких методов используются одновременно. Оценки некоторых задач вполне способны выполнить члены вашей проектной команды, тогда как другие, «со стороны», могут потребовать определенных аналитических выкладок. Ниже мы рассмотрим каждый метод оценивания задач. Следует иметь в виду, что многие из этих методов могут использоваться и для оценки затрат. Затраты и бюджеты мы рассмотрим в статье «Разработка процессов контроля изменений».

Экспертная оценка

Экспертная оценка представляет собой метод оценивания, который основывается на мнениях и суждениях людей, обладающих определенным опытом выполнения аналогичных задач в прошлом. Поскольку эти люди обладают опытом, они должны иметь преставление, сколько времени понадобится для выполнения аналогичной задачи. Экспертная оценка является весьма эффективным методом оценки продолжительности выполнения относительно простых, повторяющихся или хорошо известных задач. Однако при этом нельзя сбрасывать со счетов, что данный метод основывается всего лишь на предположениях (хотя и выдвигаемых опытными и квалифицированными людьми). Поэтому его следует использовать, принимая во внимание информацию о прошлых проектах аналогичной природы, а также сочетать с другими методами, которые мы обсудим в следующих статьях.

Методы оценивания «сверху вниз» и «снизу вверх»

Метод оценивания «сверху вниз» представляет собой разновидность экспертной оценки. Его еще называют методом оценивания по аналогии. Этот метод сравнивает задачи текущего проекта с подобными задачами, которые выполнялись в рамках прошлых проектов. Если, например, для прокладки волоконно-оптического кабеля в здании, аналогичном зданию, которое фигурирует в проекте Grant St.Move, понадобилось две недели, значит, и нам для этой задачи тоже, скорее всего, понадобится две недели.

Этот метод можно также использовать для оценки продолжительности выполнения проекта в целом. Оценивание по методу «сверху вниз» можно сравнить с выпиванием воды из стакана залпом, а если пить ее маленькими глотками получим метод оценивания «снизу вверх». Противоположный метод — «снизу вверх» — оценивает каждый компонент работы отдельно и «свертывает» эти отдельные оценки в одну. Именно этим методом мы воспользуемся при оценивании задач, составляющих проект Grant St. Move. Получив оценки для всех задач проекта, мы сложим их, чтобы иметь оценку продолжительности выполнения проекта в целом.

Параметрическое оценивание

Метод параметрического оценивания представляет собой количественный метод, при использовании которого оценка определяется путем умножения работы на соответствующий коэффициент. Например, в случае проекта Grant St. Move компания-перевозчик сообщила нам, что для погрузки и последующей разгрузки на новом месте оборудования, мебели и личного имущества работников общим весом 5 тонн трем человекам понадобится 8 часов. Из старого здания на улице Main St. предстоит перевезти приблизительно в три раза больше груза. Выполнив простые арифметические подсчеты, определяем, что для перевозки фуза, имеющегося в старом здании на улице Main St., двум грузчикам понадобится 24 часа. Это не позволяет нам достичь поставленной цели (переместить работников в новое здание в течение выходных дней с целью минимизации потерь рабочего времени). А значит, необходимо увеличить количество людей, которые будут обеспечивать перевозку груза в новое здание. Девять грузчиков перевезут 15 тонн груза за 8 часов, а шесть грузчиков смогут выполнить ту же работу за 12 часов.

Концепция увеличения численности бригады грузчиков и, соответственно, сокращения времени, необходимого для выполнения работы, называется маневрированием ресурсами. Мы поговорим об этом подробнее в статье «Документирование календарного плана проекта».

Оценивание по методу трех точек

Оценивание по метолу трех точек выполняется путем усреднения трех оценок — наиболее вероятной, оптимистической и пессимистической — с целью получения совокупной средней оценки продолжительности выполнения соответствующей задачи. Оценки, вычисляемые по методу трех точек, известны также как оценки PERT (Progress Evaluation and Review Technique — метод оценки и пересмотра планов). Этот метод получения оценок бывает особенно полезен при планировании задач, которые никогда прежде не выполнялись данной командой.

Даже в случае оценивания по методу трех точек вам придется выяснять мнение экспертов. Во-первых, вы должны узнать у ответственного исполнителя задачи, а возможно, и у одного-двух экспертов, сколько времени понадобится для выполнения данной задачи в лучшем случае, т.е. если в ходе ее выполнения не возникнет никаких проблем. Во-вторых, поинтересуйтесь их мнением о времени выполнения данной задачи в обычном случае. И, наконец, выясните, что они прогнозируют в наихудшем случае, т.е. если произойдет самое плохое, что только может произойти. Затем используйте три полученных таким образом значения в следующей формуле: Оценка по методу трех точек = (оптимистическая + (4 х наиболее вероятная) + пессимистическая)/6. К наиболее вероятной оценке применяется четырехкратный весовой коэффициент (по сравнению с другими оценками), поскольку он представляет среднюю оценку.

Допустим, наш сетевой администратор предоставил следующие оценки для конечного результата 30.1 «Выполнить разводку кабелей в центре обработки данных» (в WBS): оптимистическая — 70 часов, наиболее вероятная — 80 часов, пессимистическая — 120 часов. Вычисления по указанной выше формуле можно было бы выполнить вручную, однако значительно удобнее это сделать с помощью электронной таблицы. На рис. 8.3 показано вычисление оценки по методу трех точек для этой задачи WBS.

Рис. 1. Рабочий лист для вычисления оценки по методу трех точек

Рис. 1. Рабочий лист для вычисления оценки по методу трех точек

Ячейка F8 содержит формулу для вычисления оценки по методу трех точек, как показано на рис. 2.

Рис. 2. Формула для вычисления оценки по методу трех точек

Рис. 2. Формула для вычисления оценки по методу трех точек

Эту электронную таблицу можно использовать для отображения всех задач и указания их оценок. В этом случае целесообразно использовать одну и ту же единицу измерения для продолжительности выполнения задач (в предыдущем примере такой единицей был час). Если вы смешаете в одну кучу, например часы и дни, то лишь существенно усложните свою работу. При составлении календарного плана проекта вы всегда можете выполнить обратное преобразование всех оценок в общую единицу измерения (например, в дни).

Предположим, нам нужно узнать, на неком уровне определенности, степень своей уверенности в этой оценке. Мы можем выяснить это, воспользовавшись приближенным вычислением среднеквадратического отклонения. Мы не будем выполнять строгое вычисление среднеквадратического отклонения, поскольку располагаем лишь одной оценкой (т.е. мы не располагаем выборкой данных, необходимой для выполнения строгого вычисления). Формула для приближенного вычисления среднеквадратического отклонения имеет следующий вид:
STDEV=(пессимистическая-оптимистическая)/6.

На рис. 3 представлена ячейка G8, которая содержит эту формулу. Вы, наверное, помните, что мы используем символ $ для создания абсолютных ссылок. В этом случае можно быть уверенным в том, что данная формула будет ссылаться на указанные нами столбцы, когда мы скопируем эту формулу в последующие строки.

Рис. 3. В ячейке G8 введена формула для приближенного вычисления среднеквадратического отклонения

Рис. 3. В ячейке G8 введена формула для приближенного вычисления среднеквадратического отклонения

Вычтите этот результат из оценки по методу трех точек, чтобы получить результат -1 STDEV, и прибавьте его к оценке по методу трех точек, чтобы получить результат +1 STDEV.

Итак, о чем же говорит нам это число? Вообще говоря, вероятность своевременного (в пределах +/- одного среднеквадратического отклонения) выполнения этой задачи составляет 68%. Плюс или минус два среднеквадратических отклонения дает нам приблизительно 95-процентную вероятность своевременного выполнения этой задачи.

Следовательно, мы можем сказать с 68-процентным коэффициентом уверенности, что задача 30.1, «Выполнить разводку кабелей в центре обработки данных», будет выполнена за период времени от 76,76 до 93,33 часов. Если вы хотите высказываться о «своевременном» выполнении этой задачи с большей уверенностью (например, с 95-процентным коэффициентом уверенности), тогда период времени, в течение которого выполнение этой задачи можно будет считать своевременным, растянется с 76,76-93,33 часов до 68,33-101,67 часов. Период времени, отведенный на выполнение данной задачи, увеличился, однако мы с большей уверенностью можем заявлять о том, что выполнение этой задачи завершится в этот период времени. 99-процентиый коэффициент уверенности вычисляется с использованием плюс/минус трех среднеквадратических отклонений.

Вам не придется выполнять ту часть своего рабочего листа, которая связана со среднеквадратическим отклонением: для своего календарного плана вы можете использовать оценку по методу трех точек. Однако, в зависимости от конкретного содержания задач и знакомства с этими задачами их непосредственных исполнителей, возможен вариант использования оценки самого продолжительного времени из вычисления плюс/минус одного среднеквадратического отклонения. Так обычно поступают для того, чтобы предоставить исполнителям небольшой запас времени на тот случай, если работа окажется не такой уж понятной, как казалось поначалу, или на случай, если выполнение этой работы занимает больше времени, чем предполагалось. Этот запас времени называется «буферным временем».

Старайтесь разумно пользоваться буферным временем при составлении календарного плана проекта. Зачастую бывает целесообразно добавить определенный процент буферного времени для получения того или иного конечного результата, вместо того чтобы добавлять его каждой задаче. Или, если речь идет об особенно сложных задачах, буферное время можно использовать как для соответствующей задачи, так и для конечного результата, с которым связана эта задача.

Если вы чересчур увлечетесь манипуляциями с буферным временем, это может закончиться составлением нереалистичного (чрезмерно растянутого) календарного плана проекта, вследствие чего ваша команда завершит выполнение проекта гораздо раньше запланированного срока. В этом случае (особенно когда составление нереалистичных планов будет повторяться из раза в раз) вас наверняка обвинят в преднамеренном завышении сроков выполнения проектов. А если вы не будете предусматривать буферное время в календарных планах своих проектов, тогда вам, возможно, придется корректировать календарный план по ходу выполнения проекта, увеличивая время на выполнение особенно сложных задач.


Top