Microsoft Excel

трюкиприёмырешения

Как в Excel правильно выполнить оценку рисков проекта

Оценивание рисков представляет собой анализ каждого риска и определение его влияния на проект, в случае если данный риск воплотится в соответствующее нежелательное событие. Конечной целью процесса оценивания является определение рисков, для которых необходимо составить планы реагирования.

Например, мы определили, что одним из рисков, связанных с выполнением проекта Grant St.Move, является возможное увольнение главного исполнительного директора. Наша команда выяснила, что на данном этапе увольнение главного исполнительного директора не окажет существенного влияния на проект, поскольку договор об аренде нового здания на улице Grant St. уже подписан, а уведомление о прекращении действия договоров аренды старых зданий разослано в соответствующие инстанции. Иными словами, переезд в новое здание состоится независимо от появления в организации нового главного исполнительного директора, который если и посчитает переезд плохой идеей, повернуть данный процесс вспять (т.е. остановить выполнение проекта) все равно не сможет, поскольку это обошлось бы организации слишком дорого.

Таким образом, для указанного риска план реагирования не требуется. Это вовсе не означает, что событие, связанное с этим риском, не может наступить. Просто команда приняла осознанное решение такого плана не составлять, независимо от того, произойдет событие или нет. Проанализировав все риски в этом списке и взяв за основу степень серьезности каждого из них, мы должны решить, нуждаются ли они в составлении соответствующих планов реагирования. Прежде чем приступать к рассмотрению методов анализа, мы должны уяснить уровни допустимости рисков в нашей организации. Именно этот вопрос мы и рассмотрим.

Допустимость рисков

Риск, подобно другим процессам планирования проекта, связан с проблемой баланса. Определяя черту, до которой следует идти, чтобы извлечь из этого проекта выгоду, вы тем самым пытаетесь сбалансировать свою готовность рисковать со стремлением избежать последствий наступления соответствующего неблагоприятного события. У организаций, как и у людей, есть определенные уровни допустимости рисков. Вам нужно определить эти уровни для всех заинтересованных сторон, руководства организации, клиентов и других лиц, имеющих отношение к выполняемому проекту, т.е. необходимо заранее определить готовность тех или иных лиц брать на себя риск.

Возможно, разные категории риска будут характеризоваться разными уровнями допустимости рисков. Например, лица, заинтересованные в выполнении вашего проекта, могут быть в большей степени готовы к риску, связанному с календарным планом проекта, чем к финансовому риску. Воспользуйтесь методами интервьюирования: возможно, кому-то из исполнителей или руководителей других проектов уже приходилось работать с кем-то из лиц, заинтересованных в выполнении вашего проекта. Определяя уровни допустимости рисков для своего проекта, не забудьте ознакомиться с информацией о предыдущих проектах. Вы можете использовать специальные опросные листы, разместите их на press wall свадебный и периодически проверяйте заполнение их.

Определение уровней допустимости рисков

Рассмотрим понятие уровня допустимости риска на примере повседневной деятельности. Большинство из нас регулярно принимает ванну. И хотя всегда существует риск наступить на кусок мыла, случайно упавший на дно ванны, поскользнуться и ушибиться (или даже заработать серьезную травму), удерживает ли вас осознание этого риска от регулярного приема ванны или душа? Разумеется, нет (в противном случае вам следовало бы обратиться к психиатру, а не читать книги по управлению проектами). Таким образом, ваш уровень допустимости этого риска чрезвычайно высок. Иными словами, вы готовы мириться с возможностью весьма тяжелых последствий (в случае наступления события, связанного с этим риском) во имя того, чтобы воспользоваться таким благом современной цивилизации, как ванна.

Рассмотрим другой пример. Допустим, каждое утро по дороге на работу вам приходится пересекать оживленный перекресток. Этот перекресток печально известен тем, что здесь почти каждый день случаются дорожные происшествия, жертвами которых становятся как водители, так и пешеходы. Готовы ли вы перебегать этот перекресток на красный свет, лавируя между автомобилями с риском для жизни, только для того, чтобы вовремя прибыть на работу, или вы все же предпочитаете ждать минуту-другую, пока загорится зеленый сеет светофора, даже когда опаздываете на работу? Смеем предположить, что около 80% читателей будут ждать, пока загорится зеленый свет. Оставшиеся 20% еще приближаясь к перекрестку будут внимательно следить за сигналами светофора и постараются проскочить на зеленый свет, даже если останется всего пару секунд. Как нетрудно догадаться, у этих 20% пешеходов уровень допустимости риска, связанного с переходом оживленного перекрестка, выше, чем у тех, кто предпочитает дожидаться зеленого света.

Вероятность риска и его влияние

Есть несколько способов, с помощью которых можно определить вероятность риска и его влияние, из которых мы рассмотрим только два. Но сначала давайте разберемся, что же такое вероятность риска и в чем заключается его влияние.

Вероятность риска — это возможность наступления события, связанного с соответствующим риском. Например, когда вы подбрасываете монетку, вероятность выпадения «орла» и «решки» примерно одинакова и равняется 50%. Однако определить вероятность того или иного риска далеко не так просто. Как правило, для определения вероятности рисков, связанных с выполнением вашего проекта, приходится прибегать к помощи экспертов, которые высказывают собственные «предположения» относительно этих вероятностей. И зачастую такие предположения экспертов являются достаточно обоснованными, поскольку базируются на опыте выполнения аналогичных проектов в прошлом. В любом случае пользоваться оценками экспертов все же лучше, чем подбрасывать монетку.

Разумеется, точность оценки вероятности рисков зависит от того, насколько грамотно вы подберете экспертов и заинтересованных лиц, которые будут оценивать эти вероятности. Чтобы не попасть в ловушку так называемого группового мышления, вам потребуются эксперты с разным опытом работы. Если, например, все ваши эксперты являются специалистами по информационным технологиям и имеют соответствующий опыт работы, то вполне возможно, что им не удастся правильно оценить уровни вероятности рисков, связанных с бюджетами или маркетингом.

Влияние риска — это, так сказать, уровень неприятностей, которые может причинить событие, связанное с соответствующим отрицательным риском, или уровень «позитива», который может обусловить событие, связанное с соответствующим положительным риском. Влияние, как правило, зависит от конкретного риска и едва ли является более определенным, чем вероятность. Например, для определения влияния утраты какого-либо из ключевых ресурсов (специалиста редкой квалификации) по нашему проекту Grant St. Move нам нужно оценить приблизительно время, на которое задержится исполнение календарного плана этого проекта, пока мы будем подыскивать другого специалиста с аналогичной квалификацией (и пока этот специалист будет входить в курс дел и выходить на требуемый уровень производительности). Кроме того, нам потребуется оценить приблизительные затраты, связанные с задержкой выполнения заказов, продлением договоров с поставщиками (вызванным указанной задержкой) и т.п.

Схемы вероятности рисков и их влияния

Вероятность риска и его влияние можно выразить либо в виде числа, либо уровня. Числа всегда выражаются долями в диапазоне от 0,0 (означающем, что вероятность наступления события, связанного с соответствующим риском, равняется нулю) до 1,0 (а это означает, что вероятность наступления события, связанного с соответствующим риском, равняется единице, т.е. наступление этого события неизбежно). Уровни обычно измеряются по шкале «высокий-средненизкий» или с помощью того или иного отклонения. На рис. 1 представлен шаблон схемы вероятности рисков и их влияния. В этом шаблоне предусмотрен столбец «Величина риска» (Risk Score), который представляет собой интегральную оценку вероятности риска и его влияния. Ниже мы покажем (на примере проекта Grant St. Move), как заполнять такой шаблон.

Рис. 1. Схема вероятности рисков и их влияния (шаблон)

Рис. 1. Схема вероятности рисков и их влияния (шаблон)

В нашей схеме вероятности рисков и их влияния мы использовали уровни (высокий, средний и низкий). Их можно применять для небольших и средних проектов, а иногда и для крупных проектов с минимальным количеством рисков. На рис. 2 показаны риски, обнаруженные нами для проекта Grant St.Move, причем для каждого из этих рисков указан соответствующий уровень. (Разумеется, этот перечень рисков ни в коем случае не является исчерпывающим.)

Рис. 2. Схема вероятности рисков и их влияния для проекта Grant St.Move

Рис. 2. Схема вероятности рисков и их влияния для проекта Grant St.Move

Рассмотрим подробно первый риск — «стабилизаторы электропитания выбраны неправильно». Вероятность этого риска («низкая») базируется на мнении наших экспертов. Однако влияние этого риска велико. Специалисты рассуждали так: если событие, связанное с этим риском, случится, то в лучшем случае серверы будут работать со сбоями, т.е. пользователи не смогут передавать электронную почту, запускать компьютерные программы, требующиеся для выполнения их работы, или обращаться в Интернет. А значит, наш проект не достигнет своей цели, поскольку его назначение в том, чтобы не допустить снижения производительности и простоев. Показатель «Величина риска» представляет собой интегральную оценку вероятности риска и его влияния (в данном случае эта интегральная оценка риска такова: «низкая-высокая»).

Чтобы определить уровни вероятности риска и его влияния, вы можете воспользоваться любым методом — мозгового штурма, номинально-групповым или интервью, задав такие вопросы: «Если событие, связанное с этим риском, действительно произойдет, то каким может быть самое негативное его влияние на выполняемый проект, клиентов, организацию и т.д.? И как в этом случае вы оцените уровень влияния этого риска (высокое, среднее, низкое)?»

Шкалы влияния риска

Теперь мы займемся созданием матрицы вероятности рисков и их влияния (Probability and Impact Matrix — PI matrix). Эта матрица похожа на только что рассмотренную схему в том отношении, что вы определяете вероятность и влияние событий, связанных с каждым из рисков, и присваиваете каждому такому риску соответствующую интегральную оценку вероятности/влияния. Как правило, в матрице PI вместо уровней используются числа. Поскольку до сих пор мы пользовались лишь такими оценками, как низкая, средняя и высокая, нам нужно в качестве первого шага построить шкалу влияния рисков.

Командам, по-видимому, гораздо легче при использовании шкалы влияния присваивать рискам привычные для себя уровни, нежели некий процент (долю). Разница в данном случае заключается лишь в том, что мы будем сопоставлять с уровнями определенные числа, что даст нам возможность затем использовать эти числа в матрице PI. Следующим этапом является шкала влияния рисков: она описывает диапазон возможных влиянии или последствий, что позволяет нам уточнить оценки влияния чех пли иных рисков. При оценке влияния рисков почти всегда учитываются факторы времени и затрат. В зависимости от природы выполняемого проекта вашей команде придется определять для своих шкал какие-то другие критерии. Для проекта Grant St. Move мы добавили в качестве еще одного критерия «Производительность» (невозможность использования компьютеров или телефонов). Соответствующая шкала влияния рисков показана на рис. 3.

Рис. 3. Шкала влияния рисков

Рис. 3. Шкала влияния рисков

С учетом такой шкалы команда сказала нам, что вследствие неправильного выбора стабилизаторов электропитания может пострадать производительность. Они определили, что влияние этого риска является высоким — 0,7. Теперь мы можем перейти к определению вероятности.

Если вы хотите также при оценке вероятности пользовать ся шкалой с уровнями от «очень низкой» до «очень высокой», то можно разработать такие шкалы, подобно разработанным нами шкалам влияния риска. Например, очень низкая вероятность для критерия «Производительность» может оцениваться величиной 0,05. У нас сложилось впечатление, что командам гораздо легче присвоить тот или иной процент вероятности события, связанного с риском, чем присвоить некий процент влияния этого риска на выполнение проекта.

Вероятность риска, связанного с неправильным выбором стабилизаторов электропитания, оценивается как низкая, поэтому вероятности такого события мы присвоили значение 0,2. Чтобы получить интегральную оценку этого риска, нужно вероятность умножить на влияние (0,2×0,7). Итак, в нашем случае интегральная оценка риска равняется 0.14. Чтобы определить, нужно ли для этого риска составлять план реагирования, следует рассмотреть матрицу PI.

Чтобы облегчить себе задачу определения интегральной оценки риска, можно воспользоваться электронной таблицей, которую мы сформировали в подразделе «Схемы вероятности рисков и их влияния» (см. рис. 1). Эту электронную таблицу необходимо модифицировать таким образом, чтобы в столбце «Величина риска» содержалась формула умножения вероятности на влияние.


Top